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高效團隊（The High performance Team）是指發(fā)展目標清晰、完成任務(wù)前后對比增加，工作效率相對于一般團隊更高。團隊成員在有效的下相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊。

高績效的團隊擁有明確的目標，主要有四點：

①團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標。

②目標十分明確，具有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則。

③實現(xiàn)目標的策略非常明確。

④面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分解成個人目標。

賦能指團隊已從向分權(quán)的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。賦能體現(xiàn)在兩個方面：

①團隊在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。

②團隊成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán)。

比如說麥當勞，過去員工沒有權(quán)利給顧客超過兩包以上的番茄醬，而要請示主管，而近些年來麥當勞已經(jīng)改變這種方式，員工可以自己做主了。

賦能給員工的時候，同時需要注意：

●將合理的規(guī)則、程序和限制同時交給他。

●成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在的范圍內(nèi)做事。

●在政策和做法上能夠支持團隊的目標。

●成員互相尊重，并且愿意幫助別人。

在關(guān)系和溝通方面，高績效的團隊表現(xiàn)出的特征是：

①成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。

②成員會表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系更融洽。

③成員會積極主動地聆聽別人的意見。

④不同的意見和觀點會受到重視。

團隊成員能夠自我調(diào)節(jié)，滿足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈活性。團隊成員需要執(zhí)行不同的決策和功能，當某一個角色不在的時候要求有人主動去補位，分擔團隊的責任和發(fā)展的責任。

團隊有了很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)出很高，產(chǎn)品品質(zhì)也已經(jīng)達到了，團隊決策的效果也會很好，顯然具有了明確問題的解決程序。這樣的團隊做任何一件事情或處理任何危機都有科學(xué)的程序。

當個人的貢獻受到和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲；團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。從個人到團隊都受到一種認可，人們的士氣就會提升。

每個人都樂于作為團隊中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。如果團隊成員對于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時，團隊的向心力就會很強，士氣高昂。

在企業(yè)團隊建設(shè)實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數(shù)人認為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以借助一些常見的管理工具來簡化團隊建設(shè)工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規(guī)則。

每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務(wù)成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環(huán)境來評估團隊的綜合能力，找出團隊的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威脅、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。

以團隊的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應(yīng)樹立階段性里程碑，使團隊對任務(wù)目標看得見、摸得著，創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。

合適的時機采取合適的行動是團隊成功的關(guān)鍵，團隊任務(wù)的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應(yīng)把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內(nèi)、外部沖突時應(yīng)在什么時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應(yīng)的資源支持等；都必須因勢利導(dǎo)。

怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內(nèi)部如何進行分工、不同的團隊角色應(yīng)承擔的職責、履行的權(quán)力、協(xié)調(diào)與溝通等，因此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。

對于這個問題，如今在很多企業(yè)團隊建設(shè)中都容易被忽視，這可能也是導(dǎo)致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什么?以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設(shè)，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。

只有一個懂得不斷充實自我的學(xué)習型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學(xué)習的作用來講：傳統(tǒng)型營銷團隊的學(xué)習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經(jīng)驗，而不很自覺吸取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)新知識，也不積極開展橫向?qū)W習。而在學(xué)習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學(xué)習意識，善于在實踐中將理論和實際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，加以吸收。面對這樣的員工，企業(yè)需要擅于創(chuàng)造學(xué)習的機會和組織學(xué)習。在彼得路圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學(xué)習的特點是什么?實際上就是五項修煉，一個學(xué)習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領(lǐng)域，這三個領(lǐng)域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、，右邊的是心智模式和團隊學(xué)習，中間就是系統(tǒng)思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學(xué)習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學(xué)習方式為快。

在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于團隊精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)不折不扣、堅定不移地貫徹執(zhí)行下去，對于過程中的每一個運作細節(jié)和每一個項目流程都要落到實處。另外，要保證團隊的執(zhí)行力，關(guān)鍵要在執(zhí)行過程中明確要實現(xiàn)的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務(wù)完成質(zhì)量的關(guān)鍵，也是保證團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵。

只有不斷地創(chuàng)新才能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，但是創(chuàng)新能力從哪里來呢?做教育培訓(xùn)，是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓(xùn)是提高隊員知識水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而隊員的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。尤其在知識經(jīng)濟時代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)得更為明顯。其實創(chuàng)新能力也體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓(xùn)才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，并最終在競爭中打敗對手。

企業(yè)的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由創(chuàng)始人積聚松散個體到擴大群體規(guī)模直至組織結(jié)構(gòu)、功能均衡發(fā)展的過程。則是隨其進化演變規(guī)律呈現(xiàn)出波浪式的起伏推動，其主動力源于內(nèi)部循環(huán)供給能量。也就是說，團隊人擁有教練、發(fā)動團體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動部屬的能力；員工擁有教練、發(fā)動自我的能力，最終形成上中下協(xié)調(diào)平衡、整體互動的運動態(tài)勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。

增強和發(fā)揮的指導(dǎo)作用，首先必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發(fā)揮項目團隊成員各自的作用。

首先，團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒以及向挑戰(zhàn)等各種情形。要進行充分溝通，引導(dǎo)團隊成員調(diào)整心態(tài)和準確定位角色，把個人目標與工作目標結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，團隊成員與工作環(huán)境之間的溝通和協(xié)調(diào)。團隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉等。要幫助團隊成員熟悉工作環(huán)境，學(xué)習并掌握相關(guān)的技術(shù)，以利于項目目標的及時完成。

再次，團隊與其他部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團隊與其他部門各干系人之間的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要與之進行很好的溝通協(xié)調(diào)，為團隊爭取更充足的資源與更好的環(huán)境，并對工作進程以及工作目標與工作干系人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現(xiàn)。

在工作過程中，由于嚴格的目標約束及多變的外部環(huán)境，必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發(fā)團隊成員的積極性、主動性，充分發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力。

隨著團隊的建設(shè)和發(fā)展，要通過讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。

首先，通過靈活的，顯示了對團隊成員的信任，也給團隊成員學(xué)習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎(chǔ)，也是團隊精神在與團隊之間的體現(xiàn)。

其次，有利于充分發(fā)揮團隊隊員的積極性和創(chuàng)造性。每個人都有實現(xiàn)自我價值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。每一項工作的成功，不僅是管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。

再次，靈活，有利于及時決策。

一方面團隊成員在自己的范圍內(nèi)可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的，逐漸將工作重點轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點控制、目標控制和過程監(jiān)控。的工作重心由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，側(cè)重于處理工作與企業(yè)或社會之間的關(guān)系，從外部保障項目團隊的運作。

星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發(fā)展到今天遍布34個國家和地區(qū)的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團隊，星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂工作的團隊文化(內(nèi)部)。星巴克對自己的定位是“第三去處”，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。

與大多數(shù)企業(yè)不同，星巴克從不強調(diào)ROI(Return for Investment)即投資回報，卻強調(diào)ROH(Return for Happiness)，即快樂回報。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。而團隊文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團隊合作文化的呢?

首先，將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們并不認為自己與眾不同，應(yīng)該享受特殊的權(quán)利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外的星巴克巡視的時候，也會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，沒有架子；

其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專門管理內(nèi)部庫存，等等，但每個人對店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn)，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。也就是說，當一個咖啡制作員忙不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這種既分工又不分家的團隊文化當然并不是一蹴而就的，而是有針對性地強化訓(xùn)練的結(jié)果；

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓(xùn)。學(xué)習研磨制作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓(xùn)大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。由于各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰(zhàn)。為了實踐平等的公司文化，同時又尊重當?shù)氐拿褡逦幕晳T，結(jié)果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設(shè)計了各種各樣有趣的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

微軟是以創(chuàng)造團隊文化聞名的公司。以項目小組的形式來開發(fā)電腦軟件是由微軟的。微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強，需要知識積累和不斷創(chuàng)新，并要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化并非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不同視角的爭辯中創(chuàng)造最的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項目小組中的體現(xiàn)。團隊合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同，并非千篇一律。

那么微軟的這種的團隊合作文化又是如何創(chuàng)建的呢?這里我想強調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾。蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識的意識。上中學(xué)時，他就整天呆在電腦前，而且還為學(xué)校的一個項目編程。他對電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識和真理，而對毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時候，公司里沒有一個人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅。艾倫創(chuàng)辦微軟之后，思想的爭論，敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風氣就被鼓勵并發(fā)揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來：軟件設(shè)計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越*。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權(quán)利，主要擔任溝通協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產(chǎn)品完成。這樣的團隊合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司的幾個重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創(chuàng)意測試，已經(jīng)成為IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾。蓋茨自己的影子：對電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時又率真而無視。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計的周密。每一個團隊成員都十分清楚自己的職責，自己的工作在整體中的位置和順序以及時間進度。由于分工明確，而且每個人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時敢于提出自己的不同見解。最后則是大家都有明確的共同目標：讓產(chǎn)品按時并高質(zhì)量地完成。

與微軟的團隊特征截然不同，但亦十分成功的另外一個公司是 IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌度的公司之一，而它所創(chuàng)建的團隊文化更是特色，為他人稱道，也是它成功的關(guān)鍵所在。該公司的團隊以家具的品類來分，一個團隊共同負責同一家具部的工作(比如辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實、現(xiàn)代。宜家的低調(diào)平民文化不僅反映在其家具的價格上(但質(zhì)量和風格則可靠、現(xiàn)代)，而且表現(xiàn)在其公司上層的個人風格上。宜家的創(chuàng)始人據(jù)說是世界首富(財產(chǎn)超過比爾。蓋茨)，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。據(jù)說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機靈(You don‘t have to be rich，just smart)。”它創(chuàng)造的團隊文化也具有類似特征。而且意思的是，為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責什么，整個團隊該如何運作有效等等，然后如此執(zhí)行。團隊的人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團隊并讓每個人都能充滿樂趣地工作。

這樣的平等模糊團隊文化開始在美國的宜家家居實行時遇到了相當大的障礙，因為美國文化雖然講求平等，但平等的程度沒有瑞典文化來得和廣泛。另外，美國文化講求精確，崗位也好，職責也好，都需要有明確定義，一旦含糊，便不知所措。所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當?shù)氐膽?yīng)聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。

因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關(guān)鍵在于隊員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務(wù)。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛的情況下就成了的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產(chǎn)生整個商店即是一個大團隊的效果。宜家專門規(guī)定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，于是就更加努力。這樣的正向循環(huán)使公司的氣氛越來越好。

以上三個團隊建設(shè)的案例表明，團隊的工作內(nèi)容可以不同，團隊成員的知識結(jié)構(gòu)可以不同，團隊本身的結(jié)構(gòu)和組成可以不同，但只要抓準了團隊的特征去有針對性地管理，各種各樣的團隊都可能被打造成優(yōu)秀的團隊。的作用重要但又不能凸顯，關(guān)鍵但又不能過分強調(diào)。要在的同時又讓隊員感受到是他們自己在整個團隊。這樣，當每一個隊員都產(chǎn)生自己對團隊的擁有感的時候，他們就再也不必苦苦思索是否要合作的問題，而會忘情地全心貢獻自己的力量。^[1]

信念是一個組織的精神支柱，也是一個人的精神圖騰。打造高效能企業(yè)團隊首先要給這個企業(yè)團隊一個信念，讓信念來牽引企業(yè)團隊成員為了共同的目標而不折不撓。

樹立企業(yè)團隊信念，首先要不斷地給員工描繪企業(yè)未來遠大的發(fā)展前景規(guī)劃，包括企業(yè)使命、宗旨、理念以及經(jīng)營目標。例如，在經(jīng)營目標上，企業(yè)在三年內(nèi)會達成什么目標，五年內(nèi)要達成什么目標，十年內(nèi)要達成什么目標，企業(yè)有沒有上市的規(guī)劃，這些都能夠吸引員工為了這個目標而去付出的理由。作為企業(yè)團隊的負責人一定要學(xué)會給員工規(guī)劃遠景，善于畫餅。

其次是給企業(yè)團隊成員描繪職業(yè)發(fā)展的廣闊路徑。及時跟員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓他清晰地能夠看到自己未來在企業(yè)發(fā)展的更大的舞臺。

再次是用企業(yè)文化吸引人。未來市場競爭的境界就是文化的競爭，通過構(gòu)建的企業(yè)文化，也可以吸引人員不離不棄。

大雁是最講究團隊協(xié)作的一類鳥，它們南遷的時候，往往排成人字型，這樣一是可以擴大飛行范圍，二是可以借力使力。如果一只大雁飛離了隊伍，它會很快感覺到脫離企業(yè)團隊的困難，而馬上回到隊伍當中去，大雁集體南遷就是一種內(nèi)部協(xié)作的絕好寫照。大雁如此，作為一個營銷團隊更應(yīng)如此。

有這樣一項統(tǒng)計：諾貝爾獎項目當中企業(yè)團隊協(xié)作獎?wù)既种陨希谶@個獎項設(shè)立的前25年，合作獎?wù)?1%，現(xiàn)如今則躍居80%，這也體現(xiàn)了隨著時代的不斷發(fā)展，協(xié)作成功代表著一種趨勢。

現(xiàn)如今是一個溝通的時代，組織的成長需要內(nèi)外部的溝通。沒有外部良好的溝通，企業(yè)就沒有一個好的經(jīng)營環(huán)境；內(nèi)部缺少溝通，就會出現(xiàn)猜疑和誤會，進而產(chǎn)生隔閡。

而有效的企業(yè)團隊內(nèi)部溝通，至少可以起到如下作用：

，可以互相學(xué)習，讓信息和經(jīng)驗共享，從而讓個人和企業(yè)團隊走得更快，走得更遠。

第二，通過溝通能夠增進內(nèi)部成員間的感情交流，是企業(yè)團隊高效協(xié)作的黏合劑，很多企業(yè)團隊之所以協(xié)作不利、之所以出現(xiàn)內(nèi)訌，很多時候都是因為溝通不暢造成的。

溝通，分為語言溝通和非語言溝通。語言溝通包括口頭語言和書面語言，非語言溝通包括聲音語氣、肢體動作等等，有效的溝通，應(yīng)該是多種方式的運用。

企業(yè)應(yīng)該樹立“大客戶”的觀念。把企業(yè)的內(nèi)部員工也當成企業(yè)的客戶，只有善待了你的員工，他們才能更好的去為客戶提供周到、體貼的服務(wù)，服務(wù)做好了，客戶的忠誠度才能高，才能持續(xù)地去購買，產(chǎn)品賣好了，企業(yè)才能有源源不斷的利潤，有了利潤，企業(yè)才能更好地改善員工的待遇。這就是一個良性循環(huán)圈。

不論營銷團隊處在哪個時期，大家往往只做你檢查、考核的，而不是做你期望的。要想讓企業(yè)團隊煥發(fā)生機和活力，就必須要通過績效考核與激勵，來指引營銷企業(yè)團隊的目標與方向。

考核激勵是指引，這就是不同的考核激勵方式所帶來的不同結(jié)果。

回到團隊考核激勵上來，我們思考一下：對營銷人員來講，我們是考核他的回款額還是考核他的銷售額？亦或是考核他的凈銷量？回款額只能代表客戶的錢放到了企業(yè)，具體什么時候能賣完這個不好說，銷售額其實代表的是一種庫存轉(zhuǎn)移，這個產(chǎn)品只有被消費者消費掉，這才是真正的凈銷量。但是考核回款額，一般很多企業(yè)是不采用的，但銷售額或者凈銷量卻是可以作為重點考核的事項。當然，激勵是手段，激勵員工之間的競爭固然重要，但是激發(fā)所有員工的企業(yè)團隊精神其實更重要。

營銷人員是以業(yè)績論英雄、以市場論成敗，通過績效考核我們達到的目的就是指導(dǎo)營銷人員向效能方面發(fā)展，而不是有量無質(zhì)。經(jīng)營的關(guān)鍵在管理，管理的關(guān)鍵在考核，考核的關(guān)鍵在落實，因此要通過正負激勵，正確引導(dǎo)，使個人及企業(yè)團隊目標不偏離企業(yè)的目標。

管理出效益，高效能的企業(yè)團隊是管出來的，不是“慣”出來的。

要想打造一支能征善戰(zhàn)，打苦仗、打硬仗的高效能企業(yè)團隊，作為營銷管理人員，就必須要對企業(yè)團隊成員進行管理。

所謂管理，就是從工作到生活，都要進行管理。因為工作和生活彼此聯(lián)系、互相影響，有時表面上是工作上的問題，有可能是因為生活引起的，因此，需要介入，當然，這里不是指干涉員工的私生活。